제목 : 팀이란 무엇인가 : 최고의 팀이 되기 위한 조건

저자 : 메러디스 벨빈 지음 / 이상진 감수 / 김태훈 옮김

출판사 : 라이프맵

출간일 : 2012년 11월 21일

페이지 : 288쪽

독서마침 : 2013년 2월 12일


최고의 팀이 되기 위한 조건 - 팀이란 무엇인가

알고 있는 교수님께서 책을 보셨다는 글을 보고 조직을 떠난 입장임에도 불구하고 끌림에 이끌려 책을 집었다. 책이 출간된지 거의 30년이 되었고 꾸준한 연구결과가 보강이 되어 3판까지 나왔다는 것 자체가 대단한 것 같다.

연구결과를 바탕으로 세부적인 내용들이 언급되어 마치 논문을 보는 듯한 착각을 느낄정도로 연구결과에 대해 상세하게 정리가 되어 있는 책이었다. 책을 덮으며 애초에 이상적인 팀의 모습과 운영의 묘를 알고자 책을 보게된 것이 애초에 접근이 잘 못 되었음을 인식하게 되었고, 또한 내가 조직에서 팀을 관리하는 방법 또한 올바른 방법이라기 보다는 좀 더 좋은 방법이 있음을 알게 되었다. 팀을 만들고 팀원들과 함께 한다는 것이 얼마나 어렵고 힘든 일인가를 새삼스럽게 느끼게 되었다.

정치적인 일에 휩쓸리기 보다는 정말로 해야 할 일을 제대로 하고 싶은 마음이 컸었고, 이 마음을 지키고 해결하기 위해 함께 있는 팀원들과 하나의 마음으로 움직이고자 했었다. 그런 나의 마음이 서로간에 잘 전달되었을 때 정말로 조직에 의미있는 성과를 냈을 뿐만 아니라 함께한 우리들 마음 속에도 소중하고 좋은경험으로 남았다.

똑같은 환경과 상황이 다시 오진 않겠지만 이 책으로 하여금 조그마한 깨달음 또한 얻었다.


□ 생각 콕, 밑줄 쫙


- 훌륭한 경영자의 자질을 나열한 목록을 보면 그러한 사람이 존재하지 않는 이유를 알 수 있다. 그 자질들은 대개 상호배타적이다. 예를 들면 매우 똑똑한 동시에 지나치게 영리해서는 안 되며, 추진력이 뛰어난 동시에 남의 감정을 배려할 줄 알아야 하며, 자기 생각을 능숙하게 표현할 줄 아는 동시에 남의 말도 잘 들어야 하며, 결단력을 갖춘 동시에 심사숙고 할 줄 알아야 한다.

개인이 좋은 자질을 두루 갖추는 것은 거의 불가능하다. 하지만 개인들이 모인 팀에서는 가능하며 그러한 사례도 많다. 더구나 팀 전체가 동시에 사고를 당할 일은 거의 없다. 그래서 지속적으로 좋은 경영을 하려면 개인이 아니라 팀이 필요하다. 팀은 팀원이 은퇴하거나 떠나더라도 충원을 통해 새롭게 정비할수 있으며, 한 사람에게 기대하기 어려운 상반되는 특성들을 두루 갖출 수 있으며, 경험과 정보, 판단력을 집단으로 축적하여 새로운 팀원들에게 물려줄 수 있으며, 동시에 열 군데에서 일할 수도 있다. (p.9)


- 아폴로 팀원들은 서로 자신의 생각을 다른 팀원에게 설득하려고 쓸데없는 논쟁을 벌이면서 많은 시간을 소모했다. 그러나 누구도 설득당하지 않았다. 문제는 그들 모두가 다른 팀원의 주장이 지닌 맹점을 찾는 데 뛰어나다는 것이엇다. 당연히 아폴로 팀은 일치된 결론을 내리지 못했고, 긴급한 일들을 무시했다. 그들은 꼴찌를 기록하자 서로 비난하기 바빴다. 뛰어난 사람들로만 구성된 아폴로 팀이었지만 결과는 실망스럽기 그지없었다. (p.35)


- 의미 있는 실험은 반복할 가치가 있었다. (p.35)


- 조율되지 않은 행동은 아무런 행동을 하지 않는 것보다 아주 약간 나을 뿐이었다. (p.36)


- 효율적인 팀을 만들려면 자원을 활용하고, 정보를 수집·교환·기록하고, 계획을 수립하고, 실천에 옮기는 일들이 모두 중요한 역할을 한다. (p.40)


- 똑똑한 팀원으로 구성된 팀(아폴로팀)들이 저조한 실적을 냈다. 특히 프로젝트 책임자가 가장 머리가 좋고 창의력이 뛰어날 때 더욱 그랬다. 그들이 이끈 팀은 종종 의사소통 측면에서 취약성을 드러냈다. 팀 내 의사소통이나 고객과의 의사소통이 모두 부실했다. 그래서 창의성이 다소 부족하더라도 관리능력이 좋은 사람을 프로젝트 책임자로 앉히자 전체 팀의 창조적인 능력은 거의 줄어들지 않은 채 효율성이 상당히 개선되었다. (p.44)


- 현실에서는 비슷한 성향의 사람들이 모이는 경향이 있다. 특정한 성향이 있는 사람들이 특정한 직군으로 모여들기 때문이다. 그들이 해당 분야에서 경영자의 위치까지 오르면 비슷한 성향을 지닌 경영팀이 형성된다.

이러한 경향은 선택적 동질성 원칙(Principle of Elective Homogeneity)으로 더욱 강화된다. 이 원칙은 기업이 일련의 연관된 요소를 기준으로 특정한 성향을 가진 사람들만 고용하는 것을 말한다. 이러한 현상을 '복제 문화(Clone Culture)'라고 부른다. 실험 결과 복제 문화가 만든 동직적 팀은 근본적인 문제점을 드러냈다. (p.54)


- 안정된 외향형(Stable Extroverts)은 협력과 연계가 중시되는 일에서 뛰어난 성과를 올린다. 또한 영업과 인사분야에서도 두각을 드러낸다. (p.55)


- 불안한 외향형(Anxious Extroverts)은 대개 일이 빠르게 진행되고 다른사람에게 압력을 가하는 분야에서 일한다. 이들은 영업, 현장감독, 편집 등의 분야에 적합하다.(p.55)


- 안정된 내향형(Stable Introverts)은 오랫동안 소수의 사람과 좋은 관계를 유지해야 하는 일에 적합하다. 이들은 행정, 사무, 기획 등의 분야에서 두각을 드러낸다. (p.55)


- 불안한 내향형(Anxious Introverts)은 자율적인 끈기가 요구되는 일에 적합하다. 이들은 장기적인 과제를 수행하는 연구자나 전문가로서 두각을 드러낸다. 창의력이 뛰어난 사람들이 이 유형에 속한다. (p.56)


- 실행자는 일을 조직적으로 원활하게 해내는 데 열정을 가진 사람들이다. 또한 양심적이고, 의무를 잘 인지하며, 자신을 다스릴 줄 안다. 그리고 강인하고, 실용적이고, 믿음직하고, 포용력이 있으며, 기존 환경과 시각을 존중한다는 의미에서 보수적이다. 그들은 근본적으로 자신의 이익보다 회사를 위해 실용적이고 현실적인 방식으로 일한다. 그들은 조직에 자신을 결부시키며, 조직의 목표에 들어맞는 일을 찾고 받아들이낟. 하기 싫거나 흥미가 없다고 해서 맡은 일을 완수하지 않는 경우는 없다. 실행자는 규모가 크고 체계가 잘 잡힌 조직에서 두각을 나타낸다. (p.69)


- 기업계에서 창의력을 장려하는 팀들이 얼마나 효율적인지 평가하는 일에 나섰다. 관찰된 것은 절차의 단순성이었다. 모든 팀원이 아이디어에 기여한 것도 아니었다. 그보다 한 명이 핵심적인 아이디어를 제시하면 가치를 평가한 후 실천에 나선 경우가 많았다. 이러한 점에서 우선 성공에 필요한 것은 아이디어의 양이 아니라 질이었다. 또하나는 좋은 아이디어를 처리하는 절차가 필요했다. (p.77)


- 기업의 운명을 가장 빠르고 확실하게 바꾸는 방법은 최고책임자를 교체하는 것이다. (p.89)


- 인기는 많지만 능력이 부족한 리더는 단기적인 이익을 위해 장기적인 이익을 희생시키는 바보들의 천국을 만든다. (p.90)


- 성공적인 팀장의 성격 유형은 신뢰하는 태도, 신뢰하는 태도에 균형을 맞추는 강력한 주도력, 강한 목적의식. 그 밖에 성격적 요소들은 논쟁에 쉽게 흔들리지 않는 침착함, 실용적이고 현실적인 태도, 기본적인 자기 통제력, 팀원에게 동기를 부여하는 열정, 공평무사한 태도 (p.93)


- 지능이 평균보다 낮은 팀장의 경우 복잡한 내용을 따라가지 못하거나 제안을 이해하지 못해 논의에서 발을 빼는 것이었다. 이 경우 그들은 팀장의 권위를 세우지 못했다. 또 한 양상은 그들은 지나치게 단순한 방식을 팀을 통제하려고 들었다. (p.95)


- 똑똑한 팀장들은 복잡한 문제에 정신이 팔려서 제대로 팀을 챙기지 못했다. 그들은 팀원의 제안에서 결점을 재빨리 잡아냈지만 어려운 논리를 내세워 팀원들이 쉽게 따라오지 못했다. 일부 사례에서 똑똑한 팀장들은 너무나 확고하게 팀을 장악한 나머지 팀 자체가 그들의 개인적인 전략을 실행하는 수단으로 전락하기도 했다. 이 경우 의사소통은 와전히 단절되었다. (p.95)


- 한마디로 이상적인 팀장은 경영자와 같다. 그들은 자원을 활용할 줄 알고, 남다른 대인기술을 지녔으며, 어떤 경우에도 상황에 대한 통제의 끈을 놓지 않는다. 또한 좋은 팀장은 실질적으로 필요한 행동을 검토하여 스스로 결단을 내릴 줄 안다. (p.97)


- 성공적인 팀장은 팀원들과 크게 다르지 않았지만 존중받는 존재로 우뚝 섰다. 그들은 중요한 시점에 확실하게 개입하여 모든 일을 이끌었다. 또한 절대 논의가 마구잡이로 진행되지 않도록 했다. 그리고 의견 충돌이 있을 때는 방향을 제시하고 목적을 상기시켰다. 점차 분명해진 사실은 직위가 아닌 성품의 힘이 효율적인 팀장을 만든다는 것이다. (p.98)


- 일마다 적임자가 있듯이 팀마다 적합한 리더가 있었다. 하나는 팀원들을 효율적으로 관리하면서 자원을 적절하게 활용하는 리더였고(조정자), 다른 하나는 팀원들의 행동을 촉발하는 리더(추진자)였다. (p.108)


- 부진한 팀이 반드시 사기나 팀워크가 낮은 것은 아니었다. 낮은 사기는 실패의 결과였지 원인은 아니었다. (p.133)


- 모든 경영팀이 적어도 한 명은 분석력이나 창의력 측면에서 머리 좋은 사람을 포함해야 한다는 것이다. (p.134)


- 부진한 팀의 문제는 기업문화 자체가 근본적인 원인 유형이 있고 잘못된 팀 구성으로 발생하는 문제가 있다.(p.140)


- 우승팀의 전형적인 모습과 성과와 관계가 깊은 요소들은 팀장의 성향, 뛰어난 창조자의 존재, 폭넓은 지능 분포, 폭넓은 성격 분포, 적절한 역할 배정, 불균형의 해소 (p.157)


- 상위권 중 가장 많은 유형은 팀 역할이 잘 분배된 복합적 팀이었다. 두 번째는 안정된 외향형들로 구성된 활기찬 팀이었다. 그들은 명확한 팀 역할이 없어도 함께 힘을 모아 일을 진행시켰다. 마지막 두 유형은 뛰어난 리더가 이끄는 팀과 똑똑한 사람들로 구성된 팀이었다. (p.170)


- 자원탐색자와 팀워크 조성자는 협상, 실행자와 완결자는 관리, 판단자와 창조자는 전략, 조정자와 추진자는 리더십에 특화된다. 이들은 다양한 방식으로 조합되어 경영팀을 구성한다. 자원탐색자는 창의적 협상가, 팀워크 조성자는 분위기 관리자, 실행자는 효율적인 조직가, 완결자는 마무리 책임자, 판단자는 문제 분석가, 창조자는 해결책 제시자, 조정자는 팀 관리자, 추진자는 추진력 제공자의 역할을 한다. (p.199)


- 분명한 사실은 좋은 팀원의 자질을 가진 사람은 자격요건이 부족해도 팀에 받아들여지게 마련이라는 것이다. 언제나 맡은 일에 묵묵히 최선을 다한다는 평판을 얻기 때문이다. (p.210)


- 팀 인원의 채용시 근본적으로 중요한 문제는 팀 역할의 공백을 채우는 것이다. (p.216)



굿모닝

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